投資者看復星國際（00656，下簡稱復星），一般有兩種看法，一些人說它是中國版的伯克希爾哈撒韋；另一些人面對復星涉及的龐大業態，表示「看不懂」，選擇跳過。公布完2017年業績的一個午後，在復星國際香港的辦公室里，CFO王燦對智通財經明確了復星的定位。
「復星是一個有優秀投資能力的產業運營公司。」他總結道。
在專訪前一天的2017年度業績會上，復星管理層介紹了旗下健康、快樂、富足三大生態的布局，同時交上一份靚麗的成績單：2017年，復星總收入達到人民幣880.3億元，同比增長19%，歸屬於母公司股東之利潤達人民幣131.6億元，同比增長28%，再創歷史新高。每股盈利達人民幣1.53元(約港幣1.77元)，同比增長29%，過去5年年均複合增長率達21%。
「復星希望通過努力，服務好全球十億家庭，讓十億家庭的生活更幸福更美滿，通過科技引領，通過全球化，通過C2M戰略，通過『有叻』家庭會員計劃為客戶提供綜合性服務，提供一站式解決方案。」 復星董事長郭廣昌在會上表示。
支撐起這份成績單的，是復星成立二十五年來積累的產業運營和投資管理理念。專訪中，復星國際執行董事兼首席財務官王燦就復星的定位、資產配置理念、C2M戰略、股價表現及人才機制等方方面面對智通財經作了詳盡解答。
復星國際執行董事兼首席財務官王燦
復星是有優秀投資能力的產業運營公司
智通財經：復星對自身的定位是投資公司還是產業公司？
王燦：我覺得復星是一個有優秀投資能力的產業運營公司。
第一，本身復星創業就是從產業起家。1992年開始做醫藥，隨後逐步延伸到地產，後期開始深耕產業，所以相對來說創始人對產業或者說商業的本質有一個更直觀的認識，更深入的了解，所以說復星本身具備產業運營的基礎。
第二，投資也是復星補強產業運營能力的一個有效手段。在我們的業績會上，郭同學和汪同學多次提到，我們進入一個產業有三個階段，第一個是產業培育階段，第二個是運營整合階段，第三個階段是形成行業領先優勢。那如何培育產業？有兩種方式，一種是通過投資，還有一種是孵化，其實孵化也是一種投資，只是換了種形式。對於一些我們戰略聚焦的產業，復星主要通過併購投資來進入，以控股併購的方式形成產業集群，再把復星20多年積累的技術、人才、市場營銷經驗、客戶等資源跟這些被投企業做到有效整合。經歷整合階段之後，一些企業能佔領行業制高點，還有一些企業有潛力成為行業領先。所以整體來說，我認為復星是一個有優秀投資能力的產業運營公司。
另外媒體的朋友近期可能關注到復星在產業布局方面的動作比較多，但我想強調的是這些布局都是緊緊圍繞著健康、快樂、富足以及科技創新的，同時也更聚焦於控股型的一些投資併購。那為什麼復星敢於去做控股型併購呢？歸根結底還是因為我們有深厚的產業運營能力。
舉個例子，比如法國的地中海俱樂部，我們在2015年私有化之後，其實也就是一年左右的時間就扭虧為盈了。然後Tom Tailor，我們在2016年成為其第一大股東之後也幫助它在2017年扭虧為盈。還有葡萄牙保險，我們在2014年收購之後，通過資產配置賦能、完善人才激勵機制等等，幫助其業績有了大幅度的改善。再有澳洲洛克石油，也是收購后通過賦能扭虧為盈的案例。
通過這些案例可以看到，我們有這樣的產業運營能力——不管是幫助公司優化戰略規劃，還是優化管理層也好——讓一個公司重塑生機。這也是我們敢於去做這些大的控股型併購的底氣。
越來越多的投資者和分析師也認可復星是一個有優秀投資能力的產業運營公司，因為通過投資可以讓我們的運營做得更廣、更高、更強，這是我們的一個核心優勢。
如何計算復星的估值？
智通財經：如果從投資人的角度看復星，如果要計算估值，您覺得是用PE（市盈率）估值法好，還是NAV（凈資產）估值法好？
王燦：PE更能體現復星的價值。其實我不反對用NAV來看看一個公司的價值到底是多少，因為NAV是一個清算價值的概念。然而，NAV局限於反映公司靜態價值和回報，如果要看一個公司的成長，就要看它未來每年能帶多少利潤，這是PE的概念。過去五年，復星的歸母凈利潤年均增長率達到29%，接下來的三到五年我們依然有信心保持良好的增速。
另外，投資者和分析師對復星也需要有新的認識。我們聚焦健康、快樂、富足，圍繞全球家庭客戶需求深度運營，復星每天都在成長，我們的客戶也在增加，產品及服務也在豐富，這種情況下，用PE來計算更為合適。
我不反對有一些投資者用NAV來做參考，我們目前（截止2017年12月31日）NAV大概是33.28港幣，較3月28日的收盤價也有40%以上的溢價。
價值釋放是遲早的事情，其實作為管理層我們不是特別在意股價，我們每天想的就是怎麼把這個企業運營好，怎麼為客戶提供好的產品和服務體驗，客戶滿意了，公司業績自然會持續增長，那麼復星國際的股東肯定會滿意。
企業運營三大原則
智通財經：復星如何能使所收購的企業扭虧為盈？復星解決了這些企業之前虧損的哪些痛點？
王燦：以Club Med(地中海俱樂部)為例。第一步，我們為核心管理層制定了一個市場化的激勵機制，以調動管理層的積極性。我們相信管理層在這個產業深耕了這麼多年，他們對這個產業肯定有更獨到的理解、對他們的客戶有更深刻的認知。
第二步，我們把復星的供應鏈跟Club Med全面打通，Club Med可以完全共享復星全球供應鏈。
第三步，我們幫助Club Med加大在中國的發展。其實所有人都明白，消費升級的動力在中國，所以我們在2015年私有化之後，加大了Club Med在中國及周邊地區的開村速度。
第四步，我們幫助Club Med升級進化自身的戰略。過去Club Med是一個重資產的公司，通過購地去做深度的運營；我們成為Club Med的大股東之後就調整了戰略，在中國及周邊地區大力發展輕資產的管理模式以適應本地消費者的消費習慣和偏好。此外，為滿足中國消費者的輕度假需求，Club Med推出了Joyview子品牌，目前Joyview已經開了兩家度假村，一家在安吉，一家在北戴河，都是一個輕度假的模式。
這些就像是一套組合拳，扭虧為盈的能力其實不是放之四海而皆準，每一家企業都不一樣。核心還是在人。總結下來，我個人的觀點是，第一，要給管理層充分的信任；第二，要有市場化的激勵；第三，輔之以必要的監督。
基本上，想把一個企業管好、運營好，這三點是相輔相成的，核心都是人。
用「有叻」打通C端和M端
智通財經：現在C2M戰略是復星的工作重點。在這個結構裡邊，C端怎樣去給M端賦能？對於C端的獲取和尋找，是怎樣的一個過程？
王燦：復星要為全球家庭客戶打造健康、快樂、富足的C2M幸福生態系統，前提是要了解我們的家庭客戶是誰，他們喜歡什麼、不喜歡什麼、需要什麼，於是我們今年年初推出「有叻」客戶忠誠度計劃。
我們希望通過「有叻」客戶忠誠度計劃，去打通復星的C端客戶，尤其是C端的家庭客戶，通過對客戶的交易信息、行為數據做精準分析，更深入地了解我們的客戶，然後才能為我們的客戶提供更好的產品和服務體驗，這是第一步。當然，這些大數據分析肯定都是在充分保護客戶個人隱私的前提下進行。
另外，我們也希望市場對「有叻」有一定的認知和信賴。讓大家提到「有叻」就想到家庭，就要想到家庭消費，就要想到家庭權益。這是今年的一個重要工作。
有了C端的整合，那麼為M端賦能就是水到渠成的事情了。我們了解客戶喜歡什麼，什麼時候需要這些消費，那自然而然就可以反映給M端的這些製造者，讓他們來去改進自己的產品和服務，或者創造出新的產品和服務提供給C端的客戶。當然終極來說，C端的客戶全部打通之後，那肯定會有一個交叉營銷的問題，交叉賦能。
比如一位客戶去Club Med消費，他很可能也需要復星聯合健康險的保險服務，也有去三亞亞特蘭蒂斯度假的需求，也想去Lanvin體驗最新季的時裝，一切都有可能。當你有了這樣一個相對大規模、大體量的C端客戶的時候，「有叻」其實就成了串起複星這些產業明珠的絲線，它是一個自然而然、相輔相成的一個東西。
過去我們沒有做，是因為我們覺得時機不成熟，那現在我們有足夠多的圍繞家庭客戶需求的優質產品和服務，也有足夠的產品力。我們不是一個燒錢模式，不是先拉一個C端客戶，再去找產品，我們永遠是先找到有競爭力的產品和服務，再去看看我們的客戶都是哪些客戶，然後再把這些客戶打通。是這樣一個邏輯。
智通財經APP：公司是怎樣做「有叻」的推廣的？怎麼讓客戶來接受「有叻」？
王燦：「有叻」就是致力於為全球家庭客戶智造極致的消費體驗，實現家庭積分打通、家庭權益整合和家庭消費定製，這是「有叻」的終極定位。
先把定位講清楚了，再來看看「有叻」接下來怎麼走。第一步先去了解客戶，然後基於海量的「有叻」客戶基礎，一定會裂變出來新的物種。我們的核心還是解決客戶的痛點，為客戶創造價值。
我透露一個小的背景，我們當時做「有叻」，一開始就在想，「有叻」到底能為客戶解決什麼問題？帶來什麼價值？就開始分析目前市場上的客戶忠誠度計劃都有哪些痛點，很有意思。
第一，目前市場上的客戶忠誠度計劃都是基於個人的，我們沒有看到任何一個基於家庭的客戶忠誠度計劃。
第二，很多航空公司、酒店的積分，拿到之後，使用起來限制很多，不能用，很多積分看似是權益，看上去唾手可得，實際使用的時候又限制重重。商家的本意就是盡量讓你少使用。我們的「有叻」，就要鼓勵客戶去多用積分，盡量給客戶製造機會來使用積分和權益。
另外，我們以家庭為積分對象，只要你是個家庭成員，都可以一起來聚少成多，聚沙成塔，把消費的力量都匯聚在一起，盡量調動客戶的積極性。產品和服務只有在客戶使用的時候，才能去完善、去進化，這是「有叻」跟市場上其他產品不一樣的地方。
智通財經：您認為「有叻」的推廣工作是否需要強大的互聯網基因去完成？
王燦：首先我們討論下什麼是互聯網基因，我覺得其實大家有點被這五個字帶歪了，我不認為只有在「互聯網公司」做過的才擁有互聯網基因，其實「以客戶為中心，致力於為客戶創造極致的體驗」才是所謂互聯網基因的本質。
復星是具備這個互聯網基因的，我們的戰略願景就是「以家庭客戶為中心，智造植根中國的全球幸福生態系統」，我們的團隊每天都在想怎麼讓客戶更Happy，讓客戶更滿意，為客戶解決問題，為客戶創造價值，我覺得這就是互聯網基因。
人工智慧優勢在於擁有基於產業場景的海量數據
智通財經：您曾經孵化的FONOVA這個團隊，在LUNA（「國際肺結節影像診斷大賽」）中拿了第一名，您覺得復星現在的人工智慧科技能力達到了一個什麼樣的水平？
王燦：整體還是在一個起步的階段，但是在某些細分的領域我們是有領先能力的。現在大家談戰略、談未來，言必談大數據、人工智慧、區塊鏈、物聯網，這些熱詞，但有多少人真正去想過，這些對你所在的公司到底意味著什麼？有哪些機遇和挑戰？不是每個人都會這麼去認真地想。但如果不探討，又總覺得我們好像脫離於未來。所以說，我們一定要找到一個科技和當前業務結合的點，星際FONOVA就是我們在這方面探索的成果，把科技和我們在大健康的產業能力結合起來。
對於他們的獲獎，首先我非常開心，以他們為驕傲，他們的付出得到了回報。另外，我們把這個獲獎的團隊單獨成立了公司，拿出來孵化。這個公司叫杏脈科技，致力於醫療影像人工智慧輔助診斷處理的公司。復星的優勢在於，我們不跟傳統的技術型公司去拼，我們的核心理念和終極目標還是要為客戶創造價值，為客戶解決問題，這是我們的核心。
我們做大數據的團隊，在涉足人工智慧之後最早就是做早期肺癌篩查。這個團隊做了商業應用之後極大地提升了醫生的工作效率和效果，避免了很多人為的錯誤，同時也能對一些病人早期的病情做到更精準的篩查、更精準的治療。我覺得技術一定要服務於客戶，服務於商業，這是我們對技術的理解。
另外，復星的優勢不在於技術，而在於深厚的產業運營能力，尤其是我們擁有具備產業場景的海量數據。因為有產業資源和數據，所以技術跟產業就能很好地結合起來，快速裂變出一個產品、一個商業模式，這是我們跟一些傳統的技術公司不一樣的地方。
我們想的是怎麼提升產品的體驗、服務的價值，就像我們做AI，很快就能跟醫院產生協同，幫助醫生來做服務診斷，提升醫生診斷的效果，我們一定要找到跟客戶能產生聯繫的場景，這是我們應該做的事。
60%凈債務率是復星的舒適區域
智通財經：從復星的角度來看，目前的投資周期應該如何理解？
王燦：其實我們的CEO汪群斌同學講過，周期不論是在冬天還是夏天，對復星都是春天。對我們來說，估值高的時候，我們有足夠的資產可以變現；估值低的時候，我們有足夠的資金可以去配置，可以進一步的加強運營及加深投資布局。復星是一家植根中國的全球化企業，圍繞全球家庭消費需求來積極布局，我們一方面關注全球的投資及運營機會，另一方面也會結合國內機會來深度發展布局。
郭同學說我們要堅持價值投資，這個價值包括股東價值和客戶價值，第一個，看它能不能為我們的客戶創造價值，第二個，看它能不能為復星的股東帶來價值，它跟復星的戰略是不是有協同。
智通財經：復星談投資經常談買入資產，那麼如果從賣出的角度看，復星賣出資產的標準是什麼？
王燦：站在CFO的角度，處置一項資產的時候，應該是達到了預期回報，因為我們任何一樣決策都有一個預期；第二個，公司經營發展需要這筆現金，或者有更好回報的項目出現了；第三個，如果是這個資產或者這個項目本身，跟我們的核心戰略已經不相關了，已經沒有成長性了，那我們也會考慮處置。這是一個綜合的考量。
智通財經：從負債率角度看，復星的負債率應該在什麼樣一個程度比較合適？
王燦：按復星國際這樣一個規模體量的公司，我們的負債率既不能過高，又不能過低，在保持安全的前提下也要學會利用槓桿的力量。結合公司的業務發展，包括我們未來的業務規劃，從一個相對安全穩健的角度來說，我覺得60%左右的凈債務率是一個比較舒服的區域。
智通財經：在融資端，復星接下來的發力點是什麼？
王燦：融資端我們還是比較多元化的，有銀團、銀行貸款、公開市場的發債、分項目的私募股權融資，我們還有第三方募集的基金等。融資是基於項目情況及公司資金安排的綜合考量結果，沒有說一定要依仗於哪一塊。對於復星，我經常提到我們一定是要通過多種融資手段去達到一個平衡，在保證資金安全的情況下適度地通過多元化的手段合理控制資金成本，所以核心還是要控制好資金成本。
智通財經：您心目中這個成本應該在什麼水平？
王燦：我們在市場中生存發展，一定要適應市場規則，美聯儲從去年開始已經加了三次息，今年第一次已經加了，這些是市場的規則和客觀現實。在這個市場環境下，對我們資金團隊的預期是，我們的融資成本一定要比市場的平均水平做得好。
什麼人適合來複星
智通財經：復星的人才管理戰略是怎樣的？
王燦：第一，有獨立思考能力、有主見的人，你要清楚你想做什麼，你能做什麼，不隨大流。
第二，要能自己動手，一件事、一個項目來了，你自己要知道怎麼做，這樣才能保證你團隊的執行效率和效果。
第三，要能自我驅動，你自己要每天想著把事情做成，每天想怎麼把這個事情做到極致，而不是靠領導、同事來推動。
當然，獨立思考、自己動手、自我驅動，這些都是建立在高度認可復星的戰略願景和核心文化價值觀基礎上，一個人才能在復星得以很好的釋放能力、創造價值，也會得到很好的發展。