文/一條輝 GPLP獨家首發
本文來源於GPLP 微信公眾號gplpcn
GPLP君的母親生活在中部五線城市，去年過年回家，在敲響母親家門的瞬間，我留意到門口堆著幾隻快遞箱。
這讓我頗為好奇，因為母親沒有註冊淘寶和京東賬號，日常需要網購什麼東西都是先選好，然後發鏈接給我下單付款。回想起來，近一年來，因為我工作繁忙，母親常說不忍打擾，再沒發過鏈接給我，這些快遞箱是從哪來的?
母親告訴我，這些都是在拼多多上購買的。她作為一位六十多歲的老人，在沒有任何人指導的情況下，利用我平時給她發的紅包，在拼多多上買了一單又一單，不僅毫無障礙，而且樂此不疲。
而和母親一樣的人不在少數。春節期間，伴隨著GPLP君走親訪友，原來，這是一個普遍現象。
看著一個不懂網路的人居然通過手機體驗9.9元，19.9元，29.9元包郵產品的購物樂趣，GPLP君非常好奇，拼多多是怎樣一個神奇的存在?
而不久前，看了財經雜誌對拼多多CEO黃錚的專訪，不僅談及了拼多多的商業模式，提到了拼多多的定位是服務中國最廣大人群的消費升級——滿足五環內外「人的很多面」。我也嘗試從理性和感性兩方面闡述我對拼多多的理解。
世界工廠的中小企業急需品牌化
20世紀90年代以來，歐美和日本等發達國家和亞洲「四小龍」等新興工業化國家或地區將自身不具有競爭優勢的產業向以中國為代表的發展中國家轉移。中國依靠大量廉價的勞動力，成功成為全球製造業的中心。
成為世界工廠后，中國每年為全世界輸出大量的產品，貼上國外的品牌，以不菲的價格銷往世界各地，而作為製造者，中國企業卻只能在其中佔據微薄的代工利潤。
2008年因次貸危機而引發的全球金融風暴，伴隨著世界經濟放緩的背景下，大量生產線、技術水平很好的中小型工廠，因為沒有建立起完善的客戶網路、沒有足夠的資金去對抗大宗貿易的價格波動風險，也沒有直接建立起to C端的品牌連接，最終導致他們沒有建立起足夠的護城河，訂單不穩定、利潤低、沒有話語權。
如何生存下來，這成為這些工廠在一直思考的主要問題。
轉型勢在必行。
但是，即便大多數工廠知道，活下來需要為自己找到穩定且大量的銷路、創建自己的品牌、並且壓縮中間成本，提高利潤，然而，如何找到穩定且大量的銷路，首先就是一個攔路虎。
互聯網看起來是一個不錯的方式，但是這些傳統企業的經營者也是兩眼一抹黑。
淘寶曾讓他們歡心鼓舞，但在所謂互聯網下半場，流量越來越昂貴的背景下。中小企業發現淘寶似乎越來越難做了。
互聯網今天的競爭多數是在搶流量，其實當你拋開流量，聚焦在場景，你會發現空間是很大的。
拼多多的出現讓中小企業看到了曙光，與淘寶、天貓投放廣告、抽成的商業模式相比，拼多多現在只抽取支付的手續費，流量幾乎免費。
它用2年半的時間，服務了中國三億消費者，自己崛起的同時，也為眾多的中小企業開拓了一條新路徑。
對此，GPLP君試圖還原拼多多這個被「五環內」用戶所看不懂的新電商平台。
或許大城市的用戶短時間可能難以理解，但拼多多的崛起確有可循的軌跡與道理，因為在中國，還有大量的居民沒有接觸過電商，從無到有，這也是一種消費升級。
拼多多搭台中小企業唱戲：便宜有好貨是如何做到的?
存在的即合理的。
——黑格爾
拼多多在短短的兩年半時間擁有3億的購買用戶有其必然的道理。
在拼多多聯合創始人達達看來，這個原因可以總結為：「一方面是通過社交傳播，但這只是一個渠道。渠道是要有水的，什麼是水，就是這些便宜，同時用戶口碑好的商品，當這些商品放進去，那形成一個一個口碑化的新品牌，充斥在渠道里流淌的時候，給人感覺就非常好，最終一個一個新品牌就跑出來了，同時也打造出了拼多多便宜有好貨的拼品牌。」
俗話說一分錢一分貨，那拼多多到底如何實現便宜有好貨呢?
這其中的訣竅為定製化產品+壓縮供應鏈。
以拼多多平台上賣的最好的紙巾品牌，植護和可心柔兩個品牌為例，這兩家工廠在拼多多上共賣出了932多萬單，高峰期兩家甚至一天能賣出20萬單。如果統一按28包/單的規格來算，兩家公司相當於共賣出了2.61億包紙巾，成為平台的「紙巾雙雄」。
如此海量的銷售背後，可心柔這一爆款的紙巾每包的利潤僅為3.2分，也就是說，29.9元28包的規格，每單才僅有不到9毛錢的利潤。但這包紙巾的質量，與一線品牌並無差異。可心柔品牌屬於浙江弘安紙業，早在2007年就已通過了ISO9001、ISO14001以及OHSMS18001的體系認證和清潔生產審核。
江西省九江市瑞昌縣，窗明几淨的廠區，沒有想象中粉塵飛揚的場景，幾乎全自動的現代化流水線在飛速的加工和生產，除了最後的包裝環節還需要人工少量干預之外，整個廠區的工人非常的少，中國工廠的升級及現代化管理水平令人震驚。
更重要的是生產紙巾的原材料，很多還是不遠萬里從加拿大、智利、巴西等國進口的桉樹紙板，和國內四川等地的竹漿原料。如果不是親眼所見，沒有人會相信，一個售價29.9元/28包規格的紙巾背後，與一些大牌品牌的生產及原材料居然毫無二致。
「便宜也可以有好貨」，這完全顛覆了GPLP君此前固有觀念。
可心柔的工廠特地推出180mmX122mm的小規格竹漿本色抽紙，並將生產線遷移到原料供應商理文集團的園區內，運輸成本從300元/噸，直線下降到"8元包郵"。
伴隨著中國的產業升級，中國的工廠們也在不斷進化，從不熟悉平台規則，到與平台愉快的玩在一起，進而孵化自己的品牌，從而從死亡的邊緣活了下來，並在消費者能接受的價格區間內，把產品質量做到極致，滿足更廣大人群的「夠用就好」需求，追求薄利多銷。
無論是世界工廠還是如今的品牌生產，無論是電商，還是現在火熱的新零售，最基本的準則沒有變過：無限選擇、最低價格，線上渠道就再加一個快速配送。
拼多多聯合創始人達達認為，「不太可能有一站式的，一勞永逸的解決方案，它永遠是一個螺旋式上升的。」
在不確定的未來尋找解決方案，中國的商家也在逐步升級——比如說訂單生產，對於商家來講，如何做好定投引流，深度做好消費者服務及回購等，以便讓訂單更穩定。
當然，隨著經營時間越來越長，越來越多的大數據和運營也會沉澱在拼多多上面——比如，透過這些數據，在什麼季節，推什麼樣的活動，大概要備多少貨，可能商家和平台會更有經驗。隨著時間的推移，這個預測會走得越來越准，那這個就能指導生產端去做合理的生產和備貨，供應鏈就會越來越成熟。
服務中國最廣大人群的消費升級
一位投資人曾總結，拼多多能成功在於抓住了移動互聯網第三波人口紅利帶來的「下沉人群」，那些有微信但沒有淘寶的人被拼多多解決了。
對此，拼多多CEO黃崢回應稱，只有在北京「五環內」的人才會說這是下沉人群。拼多多關注的是中國最廣大的老百姓，就好比30年前你去深圳，幹什麼都能賺錢，不是因為別的，只是你選對了方向。
在GPLP君看來，拼多多崛起的背後非常簡單，那就是抓住了最普通老百姓的痛點，才成就了今天的大平台。誰能抓住中國最廣大人群的消費升級，誰就能成為勝者。
在黃崢看來，消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶(或者其他城鎮也成立)的人有廚房紙用、有好水果吃。拼多多的出現正是因為它不用原來舊的流量思維。在以人為先的思維下，應該先想這個人需要什麼?
黃崢強調，低價只是階段性獲取用戶的方式。拼多多有著比多數平台更深刻對性價比的理解——即始終在消費者的期待之外。
拼多多和淘寶的模式有本質不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求;拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。
拼多多解決了資源的不對稱性，在滿足人民群眾消費升級的背後，也成就了自身的商業邏輯——一方面有大量的貨需要去交付給消費者。另一方面是消費者需要的貨在哪裡。通過拼多多的拼工廠模式，越來越多這樣的好商品，不光是紙巾，在食品，服裝等各個領域開始有大量的案例出現，把之前產業沒辦法滿足消費者需求的產能，通過拼工廠，通過爆款，輸送到消費者手裡，把資源均衡。
這些人群即便此前根本就沒有接觸過電商，或者也用不起一些高端產品，然而，通過拼多多，他們的需求也得到了滿足，最終類似植護、可心柔這樣的商家脫穎而出，在建立自身品牌同時實現多贏。
讓中國人過上更美好的生活，中國的工廠及商家，包括拼多多一直在路上。